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제약산업 구조개혁 드디어 본격화

생산ㆍ영업ㆍ유통 모든 측면서 새 단장 추진
제약 각사 영업 조직·체제도 재검토 박차

전미숙 (rosajeon@pharmnews.co.kr) 다른기사보기 

2018-05-31 오전 6:00 페이스북 트윗터 목록 보기 프린트

일본 제약산업 구조전환 <上>

일본의 제약산업 분위기가 올 봄 들어 급격하게 달라지기 시작했다. 지난 4월 단행된 약가 근본 개혁에 담긴 정부의 정책 방향과 날로 확대되고 있는 지역포괄케어 정책 등이 제약사들로 하여금 위기감과 함께 미래에 대한 변화 필요성을 절감토록 하고 있다.

제약사들의 MR 수 감소와 영업 체제의 재검토를 보면서 산업구조의 변화를 볼 수 있다고 할 수 있지만 실은 다르다. 가장 큰 영향은 혁신적 신약을 창출하는 기술 혁신과 AI(인공 지능)와 빅 데이터 활용 등 사회기반 구조의 변화다. 암 게놈과 재생의료, 유전자 치료 기술 이야말로 제약기업의 산업 구조 전환을 촉구하는 원동력이 되고 있다.

"일본의 제약산업은 그동안 장기 등재 품목(특허 만료 오리지널 품목)에 의존하던 모델에서 보다 높은 신약 개발 능력을 보유한 산업 구조로 전환해야 한다." 이는 정부의 약가 제도의 근본적 개혁에 관한 기본 방침(2016년 12월 20일)에 명기된 표현이다. 이것이 모든 논의의 원류이기도 하다.

이 같은 원칙에 근거해 지난 4월 2일 약가 개정을 계기로 제약산업 구조 전환의 물결은 착실하게 움직이기 시작했다. 4월 11일 재정심의, 다음날인 12일 경제재정 자문회의에서 모두 고도 고액 의료 기술(혁신)과 보험재정 문제를 논의했다.

모든 베이비 붐 세대가 75세 이상이 되는 오는 2025년 이후 일본에는 더 강화된 사회 구조 변혁의 물결이 밀려올 것으로 예상되고 있다. 지금까지 사회기반 정비는 인구의 '고령화'가 가장 중요한 요소였다. 그러나 2025년 이후의 사회는 노동 생산성 인구의 감소가 더욱 현저 하게 돼 이를 지원하는 로봇 기술과 AI 등이 사회를 움직이게 될 것으로 예상되고 있다.

이를 의료보험 관점에서 보면 보험료 지불자(현역 세대)는 감소하지만 지원받는 부담능력에 따른 지속 가능한 제도로 재구축이 요구되는 것. 즉 이런 상황에는 보험 혜택의 범위를 검토하거나, 또는 낭비 배제를 전제로 한 효율화를 추진해야 한다. 예를 들어 OTC 유사 약물의 처방은 보험에서 제외하는 등의 검토가 필요하다는 것. 또한, 의료 및 간호 서비스 체제도 지역 포괄 케어 시스템 진전에 따라 철저하게 비용을 절감시키는 효과적인 시책을 지자체가 주도해 다양하게 추진해야 한다.

이같은 전망 아래 현재 일본에서 서서히 변화가 일어나고 있는 제약산업 전반의 구조개혁을 살펴보았다.

Ⅰ. 구조조정에 들어간 일본 제약산업 

제약업계는 이런 환경에 대응할 수 있는가?

그렇다면 제약 산업이 이러한 환경변화에 대응할 수 있을까.
가장 먼저 약가 제도 근본 개혁의 메시지는 향후 환경에 적합한 제약 산업으로의 전환을 요구하고 있다. 더욱 높은 신약 개발 능력을 가진 신약개발 기술은 빠르게 진화되고 있다. 암 게놈 분석을 통해 환자 개인의 유전자 다형성을 조사하고 거기에 맞는 맞춤형 항암제를 선택한다. 따라서 유전자 패널 검사의 개발도 진행되고 있어 빠르면 몇 년 이내에 규제당국의 승인이 예상된다.

그런데 여기에 소요되는 비용은 일반적 진료에 비해 몇 배나 비싸다. 환자 1인당 치료비만으로 보험재정을 압박 할 수도 있다. 따라서 보험재정 및 의료 기술의 균형이 향후 논의의 쟁점이 될 것은 분명하다.

정부는 이러한 기술 혁신에 따른 신약과 의료 기술에 대해 처음부터 혼합 진료나 보험 혜택에서 제외하겠다는 입장은 밝히지 않고 있다.

어디까지나 보험제도의 지속성을 가미한 재정과 기술의 균형 양면에서 논의를 진행할 방침이다. 기술 평가는 지금까지의 안전성과 유효성 이외에 경제성 및 비용 효율성을 감안해 공적 보험으로 대응할 방침이다.

그러나 이를 전제로 한 이상, 제약 산업에 대한 철저한 비용 개혁 요구가 분명해 그 연장선 위로서 MR 수를 포함한 영업비용을 검토하고 장기 등재 품목을 포함한 제네릭 시장 본연의 자세 검토, 심지어 유통 정책과 유통 비용의 대폭적인 재검토를 들이대는 논리가 가동되기 시작했다.

산업 구조 개혁이란 한마디로 말하면, 제약 비지니스에 신약개발 기술에 따른 혁신 이야말로 가장 중요하고 새로운 기술로 인해 창출되는 제품(신약이나 검사약)을 시장에 안정적으로 공급하는 생산 체제, 정보 제공 체제, 유통 체제로 탈바꿈 할 필요가 있다.

지금은 그 과도기에서 시작에 불과하다. 제약 산업 구조 개혁을 위한 수혈이 시작됐다고 볼 수 있다. 일본 제약 기업의 산업구조 전환은 이렇게 시작을 맞이하고 있다.

MR의 KPIㆍ스킬 설정 개선 없이는 성공 불가

현재 제약 각사는 지역 전략을 중시하는 영업 조직으로 전환을 추진하고 있다.

대표적 사례로 다케다약품은 4월부터 영업소 수를 88개 거점에서 154개 거점으로 늘리고 2차 의료권을 기반으로 영업 거점을 재배치했다. MR도 기본 영역과 앞으로 출시하는 스페셜티 신약의 2계통으로 담당 제품을 나누었다. 이러한 노력은 지역 포괄 케어 시스템의 진전에 따른 환자의 흐름을 겨냥한 것이다. 다케다약품 뿐만 아니라 제약 회사 대부분이 영업 자원의 재분배와 생산성 향상을 시급한 과제로 놓고 검토에 착수했다.

키워드는 지역 전략의 최적화다. 지역 단위로 의료의 네트워크화가 진행되는 가운데, MR 수의 생산성 향상을 목적으로 한 영업조직의 개혁에 제약산업 구조 전환 물결이 밀려오고 있다.

지역 의료 구상에 입각한 영업 체제로 전환

우선 제약사들이 보도자료를 통해 발표한 영업 체제의 재검토 동향을 정리해 보았다.

이에 따르면 아스텔라스제약이 2012년, 2014년, 2015년에 영업 거점 재편에 착수하면서, 2016년, 2017년, 2018년에 지역 전략 강화형 영업 조직으로 가닥을 잡았다.

영업거점과 관련, 다케다에서 나타난 2차 의료권 등 지역의료 정책단위를 중시하고 ‘지역 완결형 의료제공 체제'로 환자의 흐름을 파악하면서 MR 활동에 활용하려는 움직임이 나타났다. 영업 소장 권한이나 지점장 재량을 높이는 제약기업도 많아졌다.

또한, 영업소장 등 퍼스트 라인 매니저에게 부과되는 미션에 변화가 나타났다.
소관 분야의 행정시책(지역의료계획, 의료비 적정화 계획 등)을 독자적으로 입수해 병원·의원(진료소)·보험약국을 잇는 연계 지원과 지역의료 구상에 입각한 병원재편, 필요병상 수의 검토 등 영업 활동을 맞추는 흐름이 강해지고 있다.

지역 포괄 케어 스터디 그룹을 통한 정보 수집

MR도 소장ㆍ과장을 중심으로 한 팀에서 의사동료, 의사와 약사, 의사와 방문 간호사나 간호 종사자 등 다 직종 제휴 네트워크를 활용한 활동으로 전환하는 움직임이 나타나고 있다.

지금까지 이 지역에서 처방량이 많은 키닥터(AOL=지역 오피니언 리더)와 다른 의사에 비해 신약을 조기에 즐겨 사용하는 의사(early adapter)를 중심으로 연구회·강연회 등을 기획하고 처방 효과를 확산하는 활동에 주력 해왔었다.

하지만 최근에는 ‘지역 포괄 케어 연구회 (연구회)’ 등 현지에서 개최되는 의료인 모임에 참여하고 지역 의료의 과제와 해결 방법 등 정보 수집에 주력하는 등 환자의 흐름을 중시 한 마케팅 활동으로 전환하는 움직임도 등장하고 있다.

이들은 多직종 제휴를 지원하는 것으로, 당뇨병, 암, 치매 등의 영역에서 MR의 존재감이 다시 검토돼 왔다는 평가 언급도 의료직으로부터 늘어나고 있다.

2018년 진료수가 개정은 의사와 약사에게 재택 의료에 대한 접근을 촉진하는 점수가 다수 포함됐다. 시장으로 말하면, 재택 시장은 제네릭 제품이 축이라는 이미지가 있지만, 재택 전문의에게 물으면 반드시 그렇지만은 않다는 답변이 나온다.

반대로, 신약 정보가 병원근무 의사에 비해 매우 적은 것도 사실이라서 오히려 MR의 정보 제공에 기대감을 보여준다. 그런 의미에서 지역의 다직종 연대 모임이나 지역 포괄 케어 연구회 등에 대한 접근은 향후 MR 활동에서 우선순위에 오를 가능성은 매우 높다.

매출 지상형 KPI는 영역 강화형에서 통용되지 않는다.

지역 전략 강화형 영업 체제에 많은 제약 기업이 방향타를 잡는 가운데 다양한 과제도 부상하고 있다. 한마디로 지역 전략이라고 하지만 원래 익숙한 기업과 그렇지 않은 기업이 있다. 이해하기 쉽게 자사가 취급하는 제품 구성이 이에 해당한다.

피부과, 안과, 비뇨기과 등 제품 라인업이 특정 분야를 전문으로 하는 기업이라면 별로 지역 의료 제휴를 의식할 필요가 없다. 그렇지만 최근 입원 일수의 단축 경향과 병원 기능에 따라 진료수가 점수 평가는 반드시 환자의 흐름을 바꿀 인센티브를 작동시키고 있다.

예를 들어, 지금까지 하던 당뇨병의 교육입원을 수용하지 않겠다는 급성기 병원도 나오기 시작했으며 MR 활동을 통해 지역을 잇는 연계 네트워크 구축을 지원하는 활동도 일고 있다.

한편, MR 측에 새로운 과제가 대두되고 있다. 지금까지 담당 지역에서 잘하는 병원을 몇 개 확보하고 자신과 마음이 맞는 키 닥터 몇명 발굴하면 자신의 목표를 달성 할 수 있다고 MR들은 생각 해왔다.

KPI가 설정돼 있는 이상, MR은 처방량과 매출 실적 확보에 주력하는 게 당연한 것으로 이해할 수 있다. 다만, 그 풍조가 강해지면 자신에게 편리한 병원만 여러 차례 방문하게 된다. 바로 ‘나무는 보고 숲(영역)을 보지 못하는 형태의 MR’이 돼 그 단계에서 지역 전략의 개념이 그 MR로부터 누락될 수 있다.

반대로, 영업소 과장이 제대로 MR의 방문 계획을 관리하고 있는 제약기업이라면 MR 자신도 담당하는 의료기관의 관리 능력을 자연스럽게 갖춰 지역에서 병원의 기능과 역할, 강점·약점, 환자 명성 등을 자신에 입력하고 이를 MR 활동에 활용 할 수 있다. 이 경우 ‘지역’이라는 개념이 MR 자신에게 입력돼 있기 때문에 기업의 이상적인 지역 전략에 친숙하다.

아직까지는 제약기업에 키 닥터 발굴형 MR 쪽이 단연 많다. 그 배경에는 기업의 MR 평가 문화가 다분히 영향을 주고 있다. 따라서 영업 체제를 지역 강화형으로 가닥을 잡는 제약기업이 갑자기 늘어나는 가운데, 향후 MR의 KPI와 스킬 등도 동시에 검토할 필요가 있다.

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