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음지서 활동하는 CSO 양지로 양성화

불법 리베이트 오명 벗고 판매전문 조직으로 산업화
[팜뉴스 창간18 특집] CSO가 제약산업 미친 영향 및 개선방안

전미숙 (rosajeon@pharmnews.co.kr) 다른기사보기 

2017-11-22 오전 6:05 페이스북 트윗터 kakao 목록 보기 프린트

현재 의약품 영업에서 CSO(Contract Sales Organization, 판매업무 대행조직)가 한 축을 구축함으로써 CSO의 부정적인 이미지만 드러내 비판하기 보다 순기능을 찾아 양지로 끌어내 산업으로 육성해야할 조직이 됐다.

미국과 일본 등 선진 국가에서는 CSO가 제약사들의 파트너로써 자리 잡은 반면 우리나라에서는 불법 리베이트와 연계되면서 마치 비리의 온상으로 이미지가 굳혀졌다.

그러나 국내에서 제약사들의 CSO 이용이 확대되면서 개인CSO에서 법인CSO로 조직이 체계화되고 있다. 개인 CSO는 제약사 근무자를 비롯해 그 규모를 정확히 파악할 수 없는 점조직이지만 이미 3천여 명을 넘어선 것으로 추정되고 있다. 일각에서는 4천여 명 선에 육박했다는 추정까지 나오고 있다.

사정 당국의 리베이트 처벌 강화와 제약사들의 CP 준수 등 윤리경영 확산 및 정부의 지속적인 약가인하 정책 속에서 리베이트에 의존한 개인 CSO가 설 땅은 갈수록 좁아질 전망이다.

제약사들이 개인 CSO나 법인 CSO에 최고 60% 이상 마진을 제공하던 시절도 있었지만 현재는 평균 35~40%대로 떨어지면서 비정상의 정상화가 불가피해졌다. 엄밀한 의미에서 CSO는 마진 개념이 아니리 판매대행에 따른 수수료(Fee)를 받는 업종이다.

특히 CSO들이 제네릭 제품 판매 대행료만으로는 생존할 수 없는 구조로 변화되면서 원내 품목을 독자적으로 개발하고 향후 신약까지 라이센싱 하겠다는 비전아래 조직을 확대하는 CSO도 등장하고 있다.

전체 의약품 시장에서 제네릭 처방이 차지하는 비중이 30% 수준인 점을 감안하면 앞으로 CSO의 역할을 무시할 수 없음을 감안할 때 전체 약업계가 음지에서 불법으로 악용하던 CSO를 양지로 끌어내 상생할 수 있는 길을 모색해야 할 시기이다.

이에 팜뉴스가 ‘창간 18돌’을 맞아 국내 CSO의 현광과 문제점 및 개선방안, 일본의 CSO 현주소, 병원약사가 본 MR의 역할, 제약 MR의 역할변화, MR 교육의 방향성 등을 심층적으로 분석하는 기획 특집을 마련, 시리즈로 게재한다. 



CSO 범람할 수밖에 없는 구조 

 최근 몇 년간 CSO하면 불법 리베이트의 온상으로 치부돼 왔다. 선진국에서는 전문 판매대행업이 국내에서는 왜 이런 오명을 받게 된 것일까. 

CSO가 제약업계에 확산된 근본적 원인은 의약계가 직면한 현실을 보면 알 수 있다.
현재 제약산업은 상위권 제약과 바이오시밀러 기업 중심으로 신약개발과 글로벌 시장으로 시각을 돌리고 있지만 아직은 노후 된 수많은 제네릭 중심의 산업구조이며 특허 만료된 대형 제네릭 등장이 고갈 상태에 이르렀고 신약 파이프라인도 상당부분 취약하다. 

게다가 병의원은 낮은 의료 수가로 경영상 현상 유지가 어려워 수익성 일부를 리베이트에 의존하는 구조(소위 의료계 일각에서 생계형 리베이트라는 주장이 나올 정도)인 반면 정부는 지난 수년간 리베이트 강화를 통해 의료계를 강하게 압박하고 있다. 

제약사들은 집중적인 판촉을 통해 신규 매출을 창출할 수 있는 이렇다 할 신제품은 바닥을 드러내고 있는 상황임에도 일부 의사들은 처방을 대가로 평균 15~20%를 요구하거나 대형 거래처는 30%, 비만 등 웰빙 제품 영역은 40%를 요구하고 있다. 

물론 대형병원은 물론 의원급에서도 금품을 받지 않는 의사들도 갈수록 증가하고 있고 상위권 제약사는 오리지널 제품을 통해 매출을 올리고 있다. 하지만 제네릭 의존도가 높은 중소제약사들은 경영 압박이 가중되고 있는 현실이다. 

현재 제약사 차원에서 리베이트 자금으로 활용할 비자금 조성도 상당히 어렵거나 불가능한 상황이다. 세무당국이 제약기업들의 비자금통로를 정확히 파악하고 세무조사를 통해 거액의 세금을 추징하고 있는 상황에서 과거와 같은 방법으로 비자금 조성이 불가능하다. 

이같은 환경 변화로 인해 중소제약사들이 영업 인력을 자체적으로 운영하는 게 힘들어졌다. 

또한 지난 2000년 의약분업 이후 영업사원을 대량으로 양산했던 제약사들이 구조조정을 통해 영업사원을 조기에 퇴출시키면서 재취업이 힘든 이들이 개인사업자를 내고 CSO로 전락하고 있다. 

일부 중소제약사들은 아예 자체 영업조직을 정리하고 이들 인력으로 CSO를 만들어 판매를 대행토록 하는 등 각종 변칙이 등장하고 있다. 조직까지는 아니라도 일부 영업사원들 퇴사시키고 개인CSO로 활동토록 하는 경우는 비일비재 하다. 중소제약사 중에서 제품력이나 영업력이 취약함에도 업계 평균 이상의 매출성장률을 기록하고 있는 업체는 CSO를 통한 영업으로 일단 의심받게 된다. 

특히 제약사들이 리베이트 내부고발에 대한 리스크 증가하면서 증거를 인멸하기 위해 자연스럽게 판매대행이라는 CSO를 선택하게 됐다. 그동안 리베이트 수사를 받은 대부분의 제약사는 내부고발에 의한 것이었음이 이를 방증한다. 상당수 의사들도 제약사에게 직접 금품을 받으면 불법이지만 CSO를 통해 받으면 문제가 되지 않는다고 잘못된 인식을 갖고 있다. 

CSO의 불법 영업이 성행하자 복지부가 제약사들의 CSO를 통한 리베이트를 처벌하겠다는 근거를 마련했지만 현실적으로 쉽지 않다. 개인 CSO는 세무적 리스크 외에 법적인 리베이트 리스크가 거의 없는 현실이기 때문이다. 

제약산업에 미친 영향

특히 중소 제약사 등에서 오랫동안 병의원 거래처를 구축해 온 경력자들이 CSO로 진출하면서 현재 그 규모가 포화상태에 이르러 거래 고착화 현상이 나타나고 있다. 

리베이트 처벌이 강화된 지난 2010년 이후 2015년까지 급격하게 성장했던 CSO 영업이 선발 CSO가 시장을 선점하면서 후발 CSO들의 안착이 점차 어려워지는 구조이다. 

이 같은 CSO의 고착은 제약사들의 신입사원에도 영향을 미치고 있다. 

현재 제약사들은 인턴이나 계약직으로 신입사원을 모집하고 있는데 과거에는 1년이면 자기 거래선을 어느 정도 확보하고 영업적으로 안정됐지만 현재는 평균 3년이 걸린다는 분석이 있다. 이는 금품이 동원되는 CSO 품목은 현장에서 잘 바뀌지 않기 때문에 처방이 고착화 됐고, 제약사들의 판촉도 평준화되면서 리베이트를 안 받는 의사들 역시 처방약을 바꾸려 하지 않는다. 의사들이 아무런 이유 없이 리베이트 의혹을 받으면서 처방을 바꾸고 싶지 않기 때문. 

상황이 이렇다보니 제약사들은 리스크가 있는 정규직 신입사원 채용보다 인턴이나 계약직으로 채용하고 실적 부진자를 잘라내는 형태로 인력을 운영, 결국 거대한 꿈을 품고 제약영업에 뛰어들었던 젊은 층만 죽어 나가는 구조가 됐다. 

이러한 상황에서 중소제약사들은 자체 영업조직을 유지하기 어렵다고 판단. CSO 활용을 더욱 확대하고 있다. 물론 상위권 제약사들도 오래된 제네릭의 경우, CSO 활용으로 정책방향을 바꾸고 있다. 이미 품목에 따라서는 상위권 제약사 품목들도 CSO시장에 등장하고 있다. 상위권 제약사들은 신약과 개량신약, 주력 제네릭 중심으로 영업과 마케팅을 운영하면서 앞으로 CSO 활용은 더욱 높아질 것으로 예상된다. 

연구개발을 전문으로 했던 회사들도 운영자금 마련 차원에서 제네릭 의약품을 확보해 CSO 시장에 진출하고 있다. 대표적인 회사가 CTC바이오와 크리스탈지노믹스 등이다. 

제약은 신약이나 개량신약이 아니면 영업하기 매우 어려운 구조라서 앞으로 신약과 개량신약을 보유한 상위권 제약사는 자체 영업을 유지하겠지만, 그렇지 못한 중소제약사들은 대부분 CSO로 갈 수 밖에 없다.

의약품유통에 미친 영향

의약품 유통도 CSO의 영향을 받고 있다. 

유통 측면을 보면 지난 2012년 약가 일괄 인하 영향을 받아 유통마진이 축소되고 있다. 매년 의약품유통업계가 유통마진을 인하시키려는 제약사들과 투쟁하면서 이를 억제하거나 인하 폭을 줄이고 있다. 

그런 가운데 대형도매들은 CSO 품목의 유통을 담당하면서 인가인하에 따른 경영손실을 상쇄하는 구조가 됐다. 즉 제약사들이 영업은 CSO로 아웃소싱 하면서 많은 CSO 처방처인 문전약국들이 대형도매를 통해 CSO 영업 물량을 주문함에 따라 약가인하 감소분을 커버하게 된 것이다. 

대형도매들은 거대 물류센터를 구축해 CSO 물량을 흡수해 매출 성장에 문제가 없지만 중소종합도매들은 오히려 매출이 줄었다. 물류는 물동량 처리와 시스템 구축, 시간 싸움인데 이 부분에 경쟁력이 약한 중소도매들은 생존을 위해 CSO 시장으로 진출하고 있다. 

그런데 문제는 중소도매들이 전문적인 마케팅을 수행할 인력도 시스템도 보유하지 못해 그저 총판도매 영업 수준에 머물러 있다는 점이다. 한마디로 영세도매업체들이 특정 지역이나 병원을 상대로 한 총판영업을 CSO로 혼돈하고 있다. 

현재 일부 에치칼 주력도매업체서 자금을 출자해 운영하는 CSO가 성공적으로 정착하고 있으며 아예 도매 내부에 CSO사업부를 신설해 우수한 영업맨을 뽑아서 의원급 중심으로 영업을 전개해 자리잡고 있는 사례도 있다.

앞으로 의약품 유통이 대형업체 중심으로 기능을 발휘하고 중소도매들은 결국 CSO를 하거나, 어느 정도 자본력이 있는 업체들로 뭉쳐 유통과 영업(직영과 CSO) 및 마케팅을 보유해 유망 제품 판권을 유치하는 방향으로 갈 수도 있다.

CSO도 법인화ㆍ대형화 등 스스로 진화

앞으로 CSO 시장은 연구개발과 생산 및 판매 등 3분야에서 영향을 미칠 것으로 예상된다.
연구개발도 자금이 있어야 하고, 생산도 당연히 규모가 커야 유리하며, 판매도 마케팅 기능이 강화돼야 한다. 

따라서 자본금과 인적 인프라가 큰 쪽이 유리하므로 규모 있는 CSO가 군소 CSO들을 통합하게 될 것으로 전망된다. 

CSO 자체도 규모가 커져야 하므로 좋은 제품, 브랜드 가치가 좋은 제약사와의 계약 협상에서 유리할 수 있다. 군소 CSO들도 판매 네트웍이 크고 마케팅 능력을 보유한다면 안정적으로 우수한 제품, 보다 상위권 제약사, 경우에 따라서는 다국적제약사 제품 판매는 물론 신약도 아웃소싱 받을 수 있다. 

현재는 국내 CSO에 대한 부정적인 인식 때문에 다국적제약사들이 CSO거래를 기피하고 계약 성사 단계까지 갔다가 무산된 경우가 늘어나고 있다. 다국적 제약 본사 차원에서 한국의 CSO를 불법 영업의 수단으로 간주하고 인정하지 않는다는 의미다. 

따라서 CSO 입장에서 우수한 많은 영업사원을 보유하고 전문적 마케팅 능력을 발휘하면 국내는 물론 다국적제약사들까지 안심하고 제품을 맡기는 구조가 될 수 있다. 물론 개인 CSO들도 이러한 CSO 법인에 소속되면 안정적인 영업을 보장 받을 수 있어 국내 CSO가 하나의 산업으로 자리 잡을 수 있다. 

국내 CSO가 이같은 대형화와 추세화 함께, ‘종합 헬스케어 판촉 대행사’로 확장해 갈 것으로 예상된다. 

CSO가 그동안 정제와 캡슐제에 국한된 제품으로 병원방문 영업에 치중했지만 앞으로 원내 주사제와 소모품, 의료기기, 병원화장품 등으로 제품을 확장하고, 오프라인에서 온라인으로 사업 방식을 확장하는 CSO가 늘어날 것으로 보인다. 

조직도 지금까지는 한 법인 사업자가 많은 개인사업자를 거느리는 방식에서 국내 CSO의 원조 격인 유디스인터네셔날처럼 직접 채용 형태로 전환해 나가고 있다. 

CSO가 현재와 같이 프리랜서 CSO들만 갖고 영업을 할 수도 있지만 이 경우 제약사가 바라는 체계적인 마케팅은 거의 불가능하게 된다. 

특히 최근들어 CSO들 중에는 자체 독점 라이센싱 품목을 확보하는 사례도 나타나고 있는데 자체 직영체제를 구축해야 마케팅이 유리하다. 

내년부터 의무화되는 제약사들이 의사 등에게 제공하는 경제적 이익제공 보고서 작성도 개인CSO를 줄이고 법인CSO를 양성화시키는 모티브가 될 수도 있다. 법인CSO도 제약사들이 요구할 경우 자료를 제출하야 하므로 경영전반의 투명화가 불가피한 상황이다. 

결국 앞으로 제약회사 영업, 마케팅 조직과 비슷한 형태의 CSO가 등장하고 대형화 될 것으로 예상된다.

제도권 진입 위한 풀어야 될 과제

문제는 제도가 이러한 상황을 어떻게 받쳐 줄 것인가이다. 

대부분 제약사들이 40대 중반 이전에 영업사원들을 내보내는 현실에서 개인 CSO가 늘어나는 것은 필연적이고, 낮은 수가에서 개원의 수는 계속 늘고(현재 3만개 이상) 갈수록 수익성이 떨어져 리베이트 수수를 억제하는데도 한계가 있다. 

특히, 최종 영업을 수행하는 CSO 영업사원들은 대부분 개인사업자로 연간 수수료 금액(매출)이 평균 1억 6~7천만 원 내외 수준인데 한 개인이 은밀하게 사용하는 리베이트를 어떻게 막느냐는 부분에는 현재로서는 답이 없다. 

본인이 고발하지 않으면 걸리지 않기 때문에 이들에게 부담되는 것은 세금뿐. 그래서 매출이 늘면 부인 등 가족명으로 사업자를 쪼개, 개인CSO가 기하급수적으로 늘었다.
따라서 가장 이상적인 것은 미국이나 캐나다처럼 근본적으로 의사들이 20~30명 진료, 과잉진료를 하지 않고 리베이트를 받지 않아도 의료기관 경영이 가능한 수준으로 수가를 올려주어야 한다. 

또한 제약사는 본연의 역할인 연구개발과 생산에 몰두하게 하고, 영업/마케팅은 전문회사가 하면 되는데 이러한 방안이 이론적으로는 가능하지만 현실적으로는 쉬운 일이 아니다. 

제약사들이 너무나 많은 제네릭을 보유한 것이 리베이트와 CSO 양산의 원인이다. 쏟아져 나온 제니릭이 과당 경쟁을 유도하고 결국 리베이트를 양산하는 구조다. 때문에 식품의약품안전처가 공동 생물학적동등성시험을 제한해 최대한 일정 수준으로 제네릭 수를 규제하는 방향으로 가야 한다. 

현재의 CSO 수수료율도 문제다. 제품에 따라 15%도 있지만 평균 40%를 넘고 최근에는 60%를 넘는 제품들도 등장하고 있다. 정부가 원가대비 약가를 책정해 준다면 이런 비상식적인 수수료율은 없어지고 높은 원가 때문에 생산을 포기하는 약도 나오지 않을 것이다. 

정부가 CSO에 대해 세금을 더욱 부과해서라도 수수료율을 통제해야 한다. 이전에 제약사들이 총판도매에 제공하던 매출에누리 정리 방법을 통제했듯이 CSO도 그렇게 하면 된다. 

현재의 CSO가 제도권 밖에서 방치되고 있다. 이들을 제도권으로 끌어들이려면 CSO 사업자의 자격을 의약품도매사업자 같이 제한하거나 전문의약품 영업에 대한 자격요건을 만들어 일단 제도권 안에서 영업을 하도록 해야 하다는 주장도 있지만 이 역시 규제를 강화해야 하므로 쉽지 않다. 

현재 상당수 CSO가 몰래 숨어서 영업하기 때문에 더욱 문제다. CSO 개인사업자들을 만나기가 하늘에서 별 따기 정도로 은밀하고 그들만이 통하는 하나의 비밀조직과 같다고 거론될 정이다. 

CSO 영업사원이 도대체 정확히 몇 명인지는 파악하는 것조차 어려운 현실이다. 소위 전문의약품을 취급하는 인력인데 이렇게 은밀하게 방치해도 되는지 의문이다. 보건당국이 이 부분을 깊이 고민해봐야 한다. 

제약사들의 학술대회나 학술 마케팅의 경우, 기준을 정하고 어느 정도는 풀어주어야 한다. 실제 리베이트는 제네릭 제품에 집중되고 대부분 현금을 제공하는 조건으로 처방 거래가 이루어지므로 학회에 스칼라쉽 일이천만 원을 냈다고 의사들이 약을 써 주는 것은 결코 아니기 때문이다. 

정상적인 마케팅 예산을 늘리면 제약사들이 리베이트 예산을 CSO로 보내게 되므로 마케팅 예산을 줄여야 한다는 지적도 있다. 그동안은 마케팅 예산을 빼서 리베이트에 사용했고 그러다 보니 재약사의 마케팅이 망가진 것이다. 

CSO산업이 자리 잡은 일본은 CSO업체의 주요 수익원이 제약사에 CMR(계약직 MR) 파견에 따른 수수료이다. 이같은 사업모델이 구축된 일본 CSO도 현재 매출 정체기에 접어드는 등 변화의 압박을 받고 있다. 우리나라는 계약직 MR제도를 허용할 경우, 정규직 자리가 줄어드는 등 노동법상 문제로 CMR를 허용하지 않고 있다. 

제약사들이 인력 구조조정을 강행하는 상황에서 CSO의 수익구조 다변화를 위해서도로 CMR 허용에 대한 민관의 깊이 있는 논의와 검토가 요구된다. 

하나의 직능이 정상적인 절차에 의해 마련될 수 있지만 시장에서 필요에 의해 자생적으로 발생하는 직능도 있다. 그것이 바로 CSO다. 부정적인 측면에서 CSO가 대량 양산됐지만 비리의 온상이라도 더 이상 방치해서는 안 된다. 음지에서 자생한 CSO를 관련자들이 양지로 끌어낼 수 있는 방안을 함께 고민해야 할 시기이다.

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