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CSO, 현행 CMR 체제만으론 성장 한계

제약영업 미충족 니즈 도전 새로운 가능성 개척
지역마케팅ㆍ데이터 헬스ㆍ정밀의료 등 비즈니스 창출

전미숙 (rosajeon@pharmnews.co.kr) 다른기사보기 

2017-11-22 오전 6:10 페이스북 트윗터 kakao 목록 보기 프린트

[팜뉴스 창간 18특집] 일본 제약영업과 CSO 역할

일본에서 제약 영업에 새로운 가능성은 항상 열려있다. 정부 주도 아래 지역포괄 케어 시스템으로 진행된 ‘지역 완결형 의료’에 대응한 지역 마케팅, 지역 의료와 대폭적으로 관계하고 국가적 노력과 데이터 헬스, 향후 본격화될 정밀의료 등 이들 영역에 제약 영업이 어떻게 대처할 것인지는 제약기업들이 적극 모색해야 할 과제이다. 

모두 시장, 사용 약제가 변경되고 있으며 제약 영업은 미충족 니즈 영역이라고 할 수 있다. 일본 시장이 정체기에 접어들고 있어 제약 영업에 암운이 감돌고 있다는 분석도 나오고 있지만 이들 영역으로 도전이야말로 제약 영업의 새로운 가능성을 개척할 수 있다.

일본 의약품 시장이 저성장이라는 정체기에 들어서면서 제약기업들이 명예퇴직 강요나 자연 감소 인력에 대한 채용 보류 등 계속적으로 MR 수를 줄여나가고 있다.

일본 제약 시장 변화의 한 가운데에 있는 CSO 역시 파견하는 계약직 MR(CMR) 수도 이 같은 감원 영향을 받아 2014년 이후 침체국면에 접어들어 2017년에도 저성장이 불가피할 것으로 전망되고 있다.

그 배경으로는 생활습관병 의약품을 중심으로 한 다수의 MR을 필요로 했던 SOV(Share of Voice)형 영업 시대는 종말을 고한 반면 많은 MR을 필요로 하지 않은 스페셜리티 신약의 대두와 제네릭 의약품의 급속한 보급, 그에 따른 MR 수의 조정이 다국적제약사뿐만 아니라 일본 로컬 기업에서도 본격화 되고 있다.

따라서 CSO도 신약 출시에 맞춰 MR을 제약회사에 파견하는 사업만으로는 성장이 어려워지고 있어 의약품 영업에 새로운 변화가 불가피해졌다.

Ⅰ. 의약품 영업은 새로운 시대 개막 


의약품 영업은 물론 SOV를 축으로 한 하나의 시대는 끝났지만 다음의 새로운 시대가 태동하고 있다. 그 하나는 지역 마케팅을 꼽을 수 있다. 지역 의료는 향후 크게 변화될 전망이다. 단적으로 ‘시설 완결형'에서 '지역 완결형’으로 전환되고 의료기관의 기능 분화와 의료 협력을 축으로, 의료 시설, 의료 종사자, 환자의 행동이 바뀌고 시장이 변화된다.

전체 제약사 중 3분의 1 이상이 이 같은 변화를 대비해 이미 지역 마케팅 강화로 정책을 전환시키고 있다. 그 일환으로 지점장과 영업소장의 재량을 확대하고 있으며 향후 발생할 지역 의료의 변화에 ​​대해 지역마다 탄력적으로 전개할 수 있는 체제 만들기를 추진하고 있다.

다만 지역 마케팅을 어떻게 진행할지는 아직 모색 단계에 있다. 지역마케팅 담당자를 MR과는 별도로 배치하는 움직임도 포착되고 있다. 지역 전략 수립이 기본인데 현실은 자사 제품을 축으로 한 지역 분석에 빠지기 쉽고 업무 내용의 시행착오가 반복되는 수준에 머물고 있다.

‘의료 경영전문가'를 조직적으로 확보하는 제약기업도 수십 곳에 이르고 있다. 또한 엄격한 지역 마케팅 담당자는 아니지만 타사의 담당자가 주목하는 것은 다케다약품이 각 지역 의료 제공 체제와 지역포괄케어를 조사 및 분석하기 위해 배치한 전문 담당자 ’RAC‘(Regional Access Coordinator)’다. 다케다의 RAC는 3차 의료권 단위로 분석이 특징인데 제품이나 매출은 의식하지 않고 현(県) 전체의 의료 방향과 환자의 치료 및 관리 흐름을 파악하는 역할을 담당토록 했다.

이렇게 다양한 시도가 이미 이루어지고 있지만, 향후 새로운 지역 의료 체제를 향해서는 많은 정보 수집 수준에 머물고 있어 본격적인 활동은 제한적이다.

더욱이 지역 마케팅은 거국적으로 추진하는 데이터 헬스와의 연계를 고려해야 한다.

빅데이터, 리얼 월드 데이터와 같은 데이터를 활용하면서 보다 치밀한 영역 분석과 고객 분석이 필요하다. 당연히, 인재의 고도화, 조직 체제의 강화가 필요한데 제약기업의 인재 육성과 확보 등이 여전히 과제로 남아있다.

목전의 환자 치료뿐만 아니라 질병 예방과 동시에 未진찰 환자의 발굴, 조기 발견·치료 제안, 치료, 재택 요양 또는 복귀 이후의 예방 등 지역 의료와 개호의 최적화 제안을 고려해야 한다. 이는 자사만으로 할 수 있는 일이 아니기 때문에, 지방자치단체, 보험자, 의사회, 간호관계, 여기에 디바이스, IT기기, 앱 지원이 필요하므로 관련 사업자와의 제휴도 고려해야 한다.  일부 지자체에서는 데이터 헬스에 의한 진찰율 향상, 의료비 절감을 도모하려 하는데 보건 및 의료와의 연계가 과제가 되고 있다. 데이터 헬스를 어떻게 효과적으로 전개할 것인지는 미충족 니즈이며 지역 마케팅과의 연동은 바로 도전의 영역이다.

AI 시대에도 MR는 필요하다

이러한 가능성을 접하면서 제약사 MR들은 앞으로 자신들이 과연 살아남을 것인지를 우려하게 될 것이다. 현재 MR 활동에 대한 비난은 강한 데다, MR 수는 감소 추세다. 경력 불안과 AI(인공 지능) 발전으로 MR 입지에 대한 불안감이 증폭될 수 있다.

의료 종사자가 MR에게 요구하는 신속, 정확이라는 관점에서 보면, AI의 능력은 분명 MR을 능가한다. 그것은 미래의 이야기가 아니라 지금도 의사 등 의료인 중에는 인터넷 의약품 정보 사이트가 더욱 편리하다고 느끼고 있다. 자신의 시간에 맞춰 자유롭게 탐구하고 조사할 수 있으며, MR처럼 자사에 치우친 정보를 강요받지도 않기 때문에 더욱 선호한다.

지난 2월에 의사를 대상으로 조사한 자료에서는 의약품 정보의 유용한 정보 소스원을 물었을 때 톱은 MR(78.3%)이었지만 그 다음으로 많았던 답변은 의료인을 위한 회원제 의료정보 Web 사이트(66.7%)로 MR과 어깨를 나란히 할 날도 머지않았음을 예측할 수 있었다. 아니 향후 MR을 앞설 것이다.

이러한 움직임은 제약 기업이 새로운 디지털 활용에 의한 멀티채널로 서둘러 전환하는 이유이기도 하다. 지난 6월 조사에서는 지난 몇 년 동안 새로운 디지털 채널 활용을 시작한 제약기업이 조사 대상 77개사 중 33개사에 달하는 것으로 나타났다.

물론 디지털과 현실의 역할 분담은 존재한다. 즉 공식 정보와 견해는 인터넷으로부터, 구체적인 임상 요구와 개별 대응 등의 살아있는 정보는 MR이라는 점이다. 공식 정보를 얻고, 그 중에서 실제 임상에서 발생한 개별 의문점이나 궁금한 사항을 MR에게 요구하고, MR과의 대화 속에서 도전과 대처법을 정리되기도 한다.

결국 디지털은 선택이며, MR을 대신하는 것은 결코 아닐 수 있다는 의미이다. 그렇게 되면, 리얼 MR과 IT, AI 등 새로운 기술에 의한 디지털 채널의 최적화 또한 제약 영업의 미충족 니즈 영역이라고 할 수 있다.

정밀의료 시대의 MR 활동상

암이나 중추신경영역의 스페셜티 제품의 대두로 전문 MR에 가능성을 발견할 수도 있다. 제약 회사, CSO가 함께 강화하고 있는 영역이다. 암 영역에서는 유전자·단백질 수준에서 적응 환자를 선택하는 정밀의료 시대로 진입에 대한 기대감이 높아지고 있다.

하지만 제약 리크루트 시장에서는 스페셜리티 영역의 수요는 지속적으로 줄어들고 있다. 오히려 영역에 관계없이 학술적인 지식을 지니면서 현장 과제를 해결하는 자질을 중시하는 경향이 강해지고 있다.

일례로 일본 아스트라제네카 지난 2016년 6월에 발매한 ‘타그리스’의 사례를 꼽을 수 있다. 이 약물은 EGFR T790M 돌연변이 양성 비소세포폐암환자에게만 사용할 수 있다. 이 양성 여부를 판단하기 위해서는 생검이 필요한데 이를 위해 원내 여러 의료 관계자에 의한 치료체제 구축 지원이 필요했다.

회사의 항암제사업본부 마케팅 본부장은 "항암제 MR은 전문 지식이 소중하다. 그러나 특히 중요한 것은 각 시설의 다양한 과제에 대해 자신이 어떻게 활동하면 최적의 치료를 도울 수 있는지를 파악하고 활동하는 것"이라고 지적하고, 원내의 키 어카운트 메니지먼트 능력의 중요성을 지적했다. 검사 장비 제조업체와의 협력을 통한 의사 대상 워크숍도 일선 MR의 제안으로 이루어졌다.

정밀의료에서는 현재 장기별 적응을 넘어선 치료가 예상된다. 적응 환자 선택, 이를 위한 검사 체제 치료 방침에 대한 조언, 치료에 필요한 원내외 팀 구축 등 최적으로 치료 할 수 있는 체제 지원이 필수적이다. 거기에 지역 의료연계 지원도 가세한다.

이러한 제약 영업의 미충족 니즈는 더욱 늘어날 것으로 예상된다. 미충족 영역의 도전이 새로운 의약 영업을 만들어 CSO에게도 부가가치 창출과 비즈니스 성장으로 이어질 수 있다.

Ⅱ. 변화하는 일본 CSO 시장

일본 CSO 시장은 빠르게 성숙기를 향해 변화되고 있다. 그 증거로 계약직 MR(CMR) 수가 2014년을 정점으로 2015년에는 감소세로 돌아서 2016년은 보합세에 머물렀다.

CSO 사업이 일본에 상륙한지 약 20년이 경과했는데 산업 라이프 사이클에서 말하는 고원( 高原) 상태에 돌입, 성숙기를 맞이하고 있다. 이러한 고원 상태가 언제까지 계속 될지 매우 불확실하다. CSO를 지속 가능한 비즈니스를 하기 위해서는 남은 시간이 많지 않다. 따라서 지금이 바로 전략적 변화가 필요한 시기이다.

업계 리더가 매각된다?

지난 6월 22일 로이터 통신이 QuintilesIMS가 CSO 사업 부문의 매각을 탐색 중이라는 보도는 업계에 상당히 충격적이었다. 충격적인 뉴스였지만 회사 측의 공식적인 코멘트가 없기 때문에 그 진위를 알 수 없었다. 하지만 글로벌 CSO 산업이 대규모 구조 변화가 진행 중이라는 것을 확인시켰고 앞으로 일본 시장도 크게 영향을 받을 것으로 예상됐다.

빠르게 성장하는 CSO 사업이지만, 일본에서는 이행기의 독특한 문제가 발생했다.
그 하나는 CSO의 고객인 제약 기업의 ‘학습 속도’다. 도입 기업은 CMR을 사용하면서 영업 아웃소싱의 장단점을 잘 이해해 CSO사의 도움 없이 자사 고유의 이용을 시작하는 기업이 등장하고 있다.

특히 CSO 각사가 어필해 온 CMR을 ‘인건비의 변동비화’ ‘특정 지역의 결원 보충’ ‘인원 조정 밸브'로 활용하는 측면에서 CSO 간 차별화가 어려워지고 있다.

CSO를 학습한 제약 기업은 우수한 스펙의 CMR을 얼마나 많이 보유하고 있으며 배속 처에 일치하지 않는 경우 교체 요원을 얼마나 빨리 준비 할 수 있는지 등 CSO 서비스 향상을 점차 강하게 요구하기에 이르렀다.

성숙기로의 전환 과정에서 일어나는 또 다른 문제는 ‘독점 지식의 확산’이다.

특정 CSO가 개발한 새로운 비즈니스 모델 정보가 즉시 경쟁사에 흘러가 버린다. 이 확산 과정은 다양한 형태를 취하지만, 성장이 둔화된 CSO 기업을 그만 둔 직원이 경쟁사로 전직하는 것도 요인 중 하나로 작용하고 있다.

이러한 고객의 학습 속도의 신속화와 독점 지식의 확산 문제로 인해 새로운 서비스의 독점 기간이 계속적으로 줄어들면 성숙기가 생각보다 빨리 지나가고 일시에 안정·쇠퇴기로 돌입 할 수 있다.(도표1)
기존의 CMR 사업에서 인접 서비스의 확대만으로는 2018년 이후 V자로 복구를 기대할 수 없게 됐다. 



성숙기로 이행 과정에서 발생할 수 있는 변수

CSO의 성장이 둔화되면, 가격, 서비스, 프로모션 경쟁이 격화될 수밖에 없다. 그러나 거래선에서는 CSO를 학습한 고객이 증가하고 있기 때문에 경쟁의 초점은 가격과 서비스의 질에 옮겨 온다.

일반적인 CSO의 수익 모델은 매출=[1일 요금]×[가동 일수]×[이용 인원수]라는 수식으로 표현할 수 있는데 제약 회사의 [CMR 이용 인원]이 감소하고 있는 가운데, [1일 요금]에 대한 가격 인하 압력이 높아지고 있다.

따라서 CSO 기업 중에는 매출에서 전년보다 감소한 업체가 등장하고 있으며 철저한 비용 절감이 최대 과제가 되고 있다. 이 상황에서 벗어나기 위해서는 CSO 기업은 현재 수익 모델을 고집하지 말고, 새로운 비즈니스 모델로 변신해야 한다.

직무에 기반 접근 방식이 관건

비즈니스 모델 혁신을 일으킨다는 CSO 기업은 제약 기업이 안고 있는 미해결 작업을 발견해야 한다. 그 때 "당신의 기업은 CSO에 무엇을 요구합니까?"라고 고객에게 물어도 "더 싸게 해주었으면 좋겠다"라는 흔한 요청만 접수된다.

또한 지역 포괄 케어의 진전에 의한 Co메디컬 사람들과의 연계 작업, 워크 라이프 밸런스의 침투에 따른 여성 MR의 출산 지원이라는 직무는 이미 일반화됐고 CSO 기업은 신속하게 대응하기 시작했다 .

이러한 '고객 요구 기반의 접근 방식‘은 합리적인 방법으로 보일 수 있지만, 고객이 진정으로 해결하지 않으면 직무 발견에서 멀어져 버릴 가능성도 있다. 따라서 ’어떤 업무가 해결되지 않은 상태입니가?‘라고 물어야 한다. 이 질문이 ’직무 기반의 접근 방식'의 출발점이 된다.

미해결 직무는 앞으로 증가

주요 제약 기업에 있어 해결되지 않은 하나의 직무는 2차 의료권, 3차 의료권마다 다양한 유형의 지역 의료가 어떻게 만들어 지는지, 환자의 흐름이 어떻게 바뀌는 지, 영향력과 이해 참가자로 누가 열쇠가 될 것인지, 각지에서 병원 기능의 분화·제휴는 어떻게 일어나는지 등에 대해 정보 수집, 분석 및 지역 전략에 사용할 수 있는 형태로 출력을 낼 수 있는 인재의 육성과 확보다.

대기업·중견 제약 회사에서 필요한 것은 지역 코디네이터 등으로 불리는 전문 담당자다. 현재 이 인재에 요구되는 스펙이 높기 때문에 상위권 제약사에서도 10여명 정도 밖에 확보하지 못한 상태다

따라서 그 작업을 해결할 수 있는 제안을 개발하면 고객은 적극적으로 반응할 것이다.

CSO는 그 제안에 '의료 경영 전문가' 자격을 갖춘 인력 확보 등 투자를 아끼지 말아야 한다. 이같이 중요하지만 미해결 직무는 일본 의약품 시장이 정체기에 들어간 가운데 살아남으려는 제약 기업에 반드시 발견된다.

고객에게 미해결 직무를 찾아내면 얼마나 기존 사업과 동떨어진 서비스로, 익숙한 업무 방식이 통용되지 않고 겁내지 않도록 제안한다. CSO는 아직 개척되지 않은 영역인 공백을 손에 넣기 위해서는 위험을 감수 할 수밖에 없다(도표2). 



급변하는 일본의 약업환경에서 일본 CSO기업들이 앞으로 살아남을 수 있는 길은 제약기업들이 필요로 할 인재를 앞서 양성하는 길이다.

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