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일본 제네릭 80% 시대 위기의 도매경영

낮은 약가·다품목 저마진·고비용… 잘못 대응하면 파산
유통마진 인상과 함께 고비용체제 개선 필요

전미숙 (rosajeon@pharmnews.co.kr) 다른기사보기 

2017-07-07 오전 7:00 페이스북 트윗터 kakao 목록 보기 프린트

일본 제약산업은 신약 거품이 사라지고 매년 매출 목표 달성이 어려워지고 있다. 앞으로 대형 신약은 기대할 수 없으며 정부의 의료비 억제책도 현재 약 10.5조 엔의 시장을 7~8조 엔까지 축소시킬 것이라는 전망까지 나오고 있다.

더욱이 일본 정부는 올해 중반에도 제네릭 의약품 수량 점유율 목표 80% 달성시기를 설정할 예정이다. 2015년의 ‘주요 방침'에서 2018년~2020년 말까지 80% 달성하겠다고 제시하면서 수량 점유율이 꾸준히 올라 현재는 70%가 눈앞으로 다가섰다.

유통개혁간담회의 ‘새로운 제언’(2015년 9월)에서 제네릭 의약품 80% 시대를 맞이했을 때 유통을 우려하고 대응책을 제시한 바 있다. 일본 의약품도매의 경영이 갈수록 악화되고 있는 상황에서 카테고리 별 원가에서 제네릭 의약품이 차지하는 위치를 제시하고, 제네릭 의약품 유통을 사수하기 위한 대응책을 모색한 자료를 정리했다.

제네릭 의약품 전환은 최종 코너로

제네릭 의약품의 점유율은 수차례에 걸친 진료 수가와 조제 수가 개정에서 대응을 거쳐 꾸준히 상승하고 있다. 현재는 60%대 후반에서 70%도 시야에 들어온 상태이다.

유통개혁 간담회의 ‘새로운 제언’이 2007년 ‘긴급 제언’에서 지적한 문제들이 진전되지 않는 것을 감안하면 제네릭 의약품 증가에 따른 문제로 유통 파탄이 우려된다. 프랑스의 약국 마진을 참고로 리베이트 체계를 ‘비율’에서 ‘금액’으로 검토를 시사한다.(표1)

<표1> 신제언의 개요(2015년 9월) 

·긴급 제언(2007년 9월)의 과제는 약간 개선도 있지만, 문제는 여전히 남아있다.
·장기 미타결은 미타결 감산 도입으로 개선됐지만 단일품목 가격 거래가 후퇴하고 여전히 문제가 존재한다.
·핵심 정책은 제네릭 의약품을 2017년 중반에 70%, 이어 2018~2020년 초에 80% 달성하고 안정 공급에 대한 대응이 중요하다.
·도매 경영의 핵심이었던 장기 등재 품목의 수당 감소로 리베이트 체계를 ‘비율’에서 ‘금액’으로 검토가 필요하다. 프랑스 약국 마진을 참고한다.
·PIC/S에 따른 GDP 검토에 따라, 새로운 바코드 의무표시 등의 검토를 해야 한다.

제네릭 의약품의 최초 약가는 선발 의약품의 50%(10품목 이상은 40%)로 낮아졌고 제네릭 의약품으로 전환에 따른 초기 절감 효과는 50~60%로 확대된다.

약제비는 10조엔 이상, 장기 등재 품목의 시장이 3조 엔이라면 후발의약품 시장 점유율 증가에 따라 장기 등재 품목의 점유율은 현재 30%일 경우, 20%로 1/3이 감소하고, 그 감소 폭은 1조 엔에 달한다. 그러나 제네릭 의약품이 증가, 제네릭 의약품 약가가 선발 의약품의 1/2이라면 0.5조 엔이 증가하게 돼 감소 차액은 0.5조 엔이다. 하지만 약가 감소 속도도 빨라 이를 감안하면 0.8~1조 엔이라는 견해도 있다.

각종 산정 모델을 생각할 수 있지만, 팽창하는 의료비 억제책의 일단이다. 가산 제품·특허 제품의 약가 인하 효과도 ▲0.3~0.4조 엔 정도 기대할 수 있지만 7~8조 엔으로 도정은 아직 이고 ▲1~2조 엔이 부족하고 새로운 시책이 필요하다.

매년 약가 개정이 유력한 시책인데 감소 속도가 배가 할 수 있다. 또한 지난 4월 매출이 매우 어려워 전년 대비 10% 감소했다는 분석도 나오고 있다.

제네릭 사업의 실태 … 안정성 부족 공급망

제네릭 사업의 현재 실태는 과연 어떠한가. 시장 규모는 일본에서 약 8,000억 엔(2015년 후지 경제 조사)으로 추정되고 있다.

로컬 제네릭 제약사는 니찌이꼬제약(2016년 매출 1,633억엔)을 필두로 사와이제약, 도오와약품, 니프로 등이며 다국적기업으로는 산도스, 다케다테바제약, 마이란 EPD, 화이자 등이 있다. 니찌이꼬와 사와이, 도오와는 제네릭 의약품 전문기업인 반면, 신약 및 의료기기 등을 다루는 기업도 있다.

또한 원료의약품을 생산하는 기업은 인도, 중국, 한국에 몇몇 존재한다, 다국적기업은 일본 시장 진출에 어려움을 겪고 있지만, 품질 기준이 엄격하고 도매 루트에 들어가기 어려운 것이 현실이다.

제네릭 의약품 메이커라고 칭해도 실제로 광범위하게 이를 제조하는 업체는 사와이, 니찌이꼬, 도오와, 니프로, 쿄린리메디오 등 제한적이다. 위탁제조를 하고 판매 만하는 업체는 수 십 곳에 달하지만 제조 원가를 낮추기 위해 구매 수량은 몇 년분을 일괄 발주, 전부 판매하고 철수하는 경우가 대부분이다. 마지막은 판매하기 위한 가격 설정이다. 1천만 엔이라면 1품목의 구입으로 충족하고, 진입 장벽은 높지 않다.

일본의 제네릭 의약품 메이커는 MR을 확보한 것이 특징인데 경영에 아직 여유가 있다는 반증이기도 하다. 해외시장에서는 제네릭 의약품 메이커는 MR이 없는 경우가 일반적이다.

최근 Meiji Seika 파마가 제네릭 의약품 자회사인 ‘Me 파마’ 설립을 발표했다. 인도 생산 자회사에서 일본으로 품질에 적합한 원료 의약품을 조달·생산하고 MR을 사용하지 않는 저비용 운영 체제에서 지역 포괄 케어에 기여하겠다는 전략이다. 일본 업체로는 새로운 관점이다.

제네릭 의약품 제조업체 최근, 일반 도매를 사용하는 체제를 취하지만, 도오와는 일반 도매를 사용하지 않고 판매회사를 갖고, 절반 정도는 조제체인 등에 직판한다. 싸게 판매해 시장 점유율을 올리고 싶지만, 약가 절감으로 이어질 수 있는 약점이다.

일본 조제는 자회사 일본 제네릭을 보유한 특이한 사업 모델을 지닌 도호홀딩스의 제네릭 의약품제조판매사업도 주목된다.

그러나 제네릭 의약품 유통은 안정적인 공급 망이 형성돼 있지 않다. 점유율이 의약품 유통의 파산 요인이 되지 않도록 주시해야 한다. 특허 만료 대형 제품의 제네릭 의약품 종목 수는 여러 메이커의 참가로 30~40종에 이르고 종목별 유통량은 좁아지고, 유통 효율은 나빠진다.

또한 치열한 경쟁으로 후발 의약품은 발매와 동시에 가격 인하가 시작돼 반값 이하는 커녕 그 이하의 낮은 가격도 출현하고 있다.

효율 저하와 가격 하락은 유통 파탄의 요인이다. 선발품도 끌려들어 인하에 대응하는 케이스가 많다. 구매 측은 약가 차이를 추구, 싼 종목을 인용해 가격 협상을 추진한다.

그러나 약가 차이도 '%' 대신 '금액'이다. 단순하게 말하면, 선발 의약품의 약가가 100엔으로 할인율이 30%라면 약가 차이는 30엔이다. 제네릭 의약품의 약가가 50엔으로 할인율이 50%라면 약가 차액은 25엔으로 금액 측면에서 선발 의약품에 지는 구조이다. 할인율이 60%로 약가 차이는 선발 의약품과 나란히 65%로 선발품을 넘는다.

채산성은 위험한 국면에 들어갔다. 제네릭 의약품 간의 치열한 경쟁도 극에 달했다.

다음의 약가 개정으로 약가가 절반 이하로 내려가는 게 수두룩해 그 낮아진 새로운 약가에서 약가 차액의 경쟁이 다시 시작된다. 1차 개정에서 철수하는 메이커도 출현해 2, 3차 개정에서는 대부분의 업체가 탈락할 수 있다.

메이커는 새로운 특허 만료 제품의 제네릭 의약품으로 갈아 타 경쟁을 반복한다. 멈추지 못하고 달려야 하는 자전거와 같다. 의료기관이나 조제 약국에서는 연속성이 있고, 품질이 신뢰할 수 있는 품목을 선택하겠다는 자세도 당연하지만 이에 앞서 약가 차이 요청도 경영상 빠뜨릴 수 없다.

원가 계산에서 본 제네릭 의약품 물류 적자 구조

제네릭 의약품의 유통 핵심을 담당하는 것은 의약품을 취급하는 도매다. 자유 경제 체제서 도매는 계속적인 신뢰성과 함께 수익성도 중요하다. 제네릭 의약품이 수십 품목 등장함으로써 낮은 효율, 낮은 가격 구조가 돼 도매는 품목을 좁힐 필요가 있다.

대형 도매의 경우, 취급 품목은 대표적 제조업체로 구성하게 되면 원칙을 내거나 종목 지정에서 주문하는 고객 요구에 부응해야 한다는 딜레마가 있다. 중소업체의 MR에 설득된 의사가 주문하는 경우도 많다. 그러한 것은 도중에 의사가 종목을 바꾸어 부동품이 되는 경우가 자주 발생한다. MR에게 반품을 요청하면 공짜라도 좋으니까 팔자면서 엉뚱한 발언도 튀어 나온다.

결과적으로, 창고 공간을 절반 이상 차지하면서 매출이 10% 이상이라는 비정상적인 상황이 출현한다.(표2) 유통마진(조마진)은 비율로 거래되기 때문에 실속이 없어진다.

<표2> 도매의 제네릭의약품 상황 
·매출 : 10% 이상
·재고 : 약 12%
·출하 수량 : 약 25%
·보관 공간 : 약 50% 이상
·아이템수 : 45%

도매는 이익의 총이익인 유통마진(조이익) 확보 협상을 제조업체와 해야 한다. 이를 위해 원가 계산 모델을 제대로 파악해야 한다. 카테고리별 평균 품목의 수익성 모델을 나타낸다.(도표1) 메이커가 제시한 유통마진에서 도매비용 비율을 뺀 것이 영업 이익률이 된다. 도매 비용은 물류비와 MS 프로모션 비용 및 관리비로 구성된다. 


기능의 핵심인 물류비는 카테고리 및 매매와 관계없이 정액 200엔 정도다. MS 프로모션은 품목에 의존한다. 기업은 판매하고 싶은 특허 제품에 많이 붙이고 제네릭 의약품은 근접도 못한다.

관리비는 매출액에 비례 분과 품목마다 걸리는 것이 있다. 결과적으로 영업 이익률을 보면, 가산 제품은 유통마진이 6%로 낮지만, 영업 이익률은 3.6%로 가장 높다. 제네릭 의약품 유통마진은 12%로 가장 높지만, 영업 이익률은 0.1%로 낮아 절반 품목은 적자다. 또한 장기 등재 품목이 가격 하락으로 적자 영역에 들어간 것도 유의해야 한다.

비용 비율의 높낮이를 좌우하는 것은 @200엔의 물류비 비율이다. 제네릭 의약품의 가격은 다양하지만 @2500엔을 자르는 것은 12%의 유통마진으로는 적자 구조이다. 단가에 따라 유통마진을 15~20% 얻는 것은 정당한 거래이다. 최저 약가로 예시한 100개 포장의 약가는 560엔이지만, 도매 기타 비용도 포함하면 ‘300엔+이익’ 확보가 필요하다. 최저 약가는 100개 포장에서 1천 엔, 1개당 최저 약가는 적어도 10엔이 필요하다.

도매가 원가계산에서 적자 주장을 망설이는 이유

비용 분석은 또 다른 단면이 있다. 고객의 주문에 따른 채산성 분석이다. 

수주량과 수주·출하·배송 형태에 따라 비용이 달라지지만 그것이 채산성이 떨어지는 수주 형태로 돼 있는지를 보는 것이다.(도표2)

고객별 수익성을 분석 할 수 있다. A병원의 주문은 EOS 수주에서 효율적이고 출하량도 정리, 계획 배송으로 저렴하고 물류비용 합계는 2,210엔이 된다. 수주 금액은 15만 엔이므로, 물류비 비율은 1.5%다. 평균 물류비 비율 2.5%를 충분히 밑돌아 채산성이 잡히고 있다.

B병원의 주문 물류비 비율은 5%이므로 평균 물류비 비율을 초과. 개선이 필요하다. C약국의 주문은 주문수량이 적고, 게다가 긴급 배송이므로 물류비 비율은 60%나 돼 논외다. 배송비는 고객 부담도 좋다.

제네릭이 자립하기 위해 … 야마토의 교훈

합승론, 총가적평균치대응론, 이들은 ‘비율’에 해당하는 함정으로 통한다. 단일품목 가격 거래 또는 총액거래인가의 문제로 귀결된다.

실제로 배송 차량에는 비싼 가산 제품도 저가의 제너릭 의약품도 있다. 2500엔 이하의 제네릭 의약품은 확실히 적자지만, 가산 제품이 이익을 창출하면, 전체적으로 흑자가 된다.

의약품 도매 경영진과 영업 간부는 도매 기능과 각종 의약품을 묶어 의료기관에게 공급해야 할 사명이 있고 품목별로 채산성을 떼어 보는 것은 의미가 없거나 본래의 도매 기능에 반한다는 주장도 있다.

그러나 제네릭 의약품의 배송은 가산 제품의 이익에 편승해 깎아준다는 견해도 가능하다. 또한 평균 2,500엔 이하의 제네릭 의약품이 물량으로는 전체 의약품의 절반을 차지하는 시대가 이미 시작되고 있다. 그리고 이는 아직도 증가 추세이다.

제네릭 의약품의 안정 공급을 위해서는 제네릭 의약품의 단일품목 가격 거래뿐만 아니라 원가 분석과 수익성 분석이 필요하다.

오히려 단일품목 가격 거래를 위해서는 원가 분석이 우선 필요하다. 의약품 시장이 7~8조 엔으로 축소될 시대가 올지도 모른다. 지금은 그 입구에 서있는 제네릭 의약품론이다. 제네릭 의약품은 자체적으로 이익을 취할 수 있는 체질이 돼야 한다. 제네릭 의약품 자립론이다.

제네릭 의약품의 자립은 유통마진을 인상하는 협상만은 아니다. 현재 비용과 상습관은 재검토하고 심지어 SCM적 발상에 입각한 공동 구상도 과제가 된다. 그것이 도매 본래 사명이기도 하다. 7조엔 시장 시대가 시작될 수 있다.

향후 대응책을 간단히 정리하면 다음과 같다.

▶제네릭 의약품·장기 등재 품목의 원가 관리, 수익성 분석을 제대로 수행한다.
▶메이커에게는 필요한 마진은 근거를 갖고 요구해야 한다. 가격 유지를 어필한다. 팔아 치우기 업체는 배제한다.

▶과잉 서비스를 제거하는 선구자가 되자. 제네릭 의약품·장기 등재 품목은 특허품 및 관리 체계를 바꾸고 센터 통합, 주 몇 차례의 계획 배송으로 한정한다. 즉 카테고리 별 물류 서비스 수준, 물류업무를 구분한다. 배달 차량은 카풀로 현재 효율을 유지한다. 신약도 곧바로 서비스 수준에 갖고 간다. 예외 처리에는 고객에게 실제 비용을 청구한다. 비용 절감은 국민적 과제다.

▶과소지역 대책, 지방 대책도 필요한 시대에 들어갔다. 야마토가 노선버스와 제휴와 같이 도매 끼리나 다른 화주와의 공동 물류는 이미 시작되고 있다. 약국 및 의료기관과의 연계 문제도 있다. 이런 시대의 요구를 가장 앞서 발상하는 것이 제네릭 의약품 물류라고 생각하자.

▶제네릭 의약품 도매 자회사를 만들고 이익을 낼 수 있는 체제 구축을 철저하게 추진한다. 그러나 배송 등 공동화가 필요한 곳은 유연하게 진행한다.

▶도매 간에 공동 제네릭 의약품 도매회사를 설립한다. 경쟁원리가 작동하도록 두 회사를 운영한다.

▶도매 및 제네릭 의약품 업체와 제조판매 제휴를 강화, 앞으로 시작 될지도 모르는 일부 제네릭 의약품 메이커의 도매를 뺀 소매 직송체제로 대항한다.

마지막으로, 야마토의 교훈을 생각해 본다. 개인 물류를 주축으로 일본 국내 화물운송에서 가장 큰 운송 업체의 지반을 쌓은 야마토 운수가 잔업수당 미지급이라는 블랙 기업에 처했다.

원인은 낮은 운임의 아마존 물동량 증가이며, 시간 지정ㆍ재배달 등 고객 일변도형 서비스 증가도 가세했다. IT는 일취월장의 기술 혁신으로 정보는 홍수를 이루고 있는데 물류는 옛날 수준의 바닥을 기고 있는 상황이다. 의약품도 분자생물학 등의 기술 혁신 혜택으로 훌륭한 신약을 배출했지만 그 물류는 제네릭 의약품처럼 바닥을 기고 있는 것이다.

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