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[승리를 향한 전략적 마케팅] 디테일 숫자만으로 목표달성 예측 한계

사전에 단계별 실행효과 예측 중요
제5장 액션 플랜과 KPI 설정

전미숙 (rosajeon@pharmnews.co.kr) 다른기사보기 

2011-05-06 오후 1:51 페이스북 트윗터 목록 보기 프린트

환경 분석을 통해 상황을 파악, 그 내용을 SWOT로 정리해 핵심 이슈를 추출했다. 그 핵심 이슈에 대응한 전략을 세그멘테이션 기초부터 구성해 포지셔닝 스테이트먼트로 방침을 명확하게 한다. 이제는 확실히 전략의 실행단계이다. 이 액션을 정리하고 시간과 예산배분을 결정하기 위해 우선 액션 플랜을 책정해야 한다.

>> 액션 플랜

일반 소비재에서는 구체적인 액션 플랜이 4P의 각각 요소로 구성된다. 4P는 다음과 같다. 

Product : 제품
Price : 가격 설정(도매 및 소매점에서 비율도 포함)
Place : 어떤 루트(채널)를 통해 제품을 제공
Promotion : 광고홍보

제약업계 마케팅은 일반 소비재와 비교했을 때 다양한 규제를 받는 분야이다. 약물구성과 약가는 이미 결정돼 있다. 판매 채널도 OTC로 전환하지 않는 한 종합병원/클리닉 중 어디에 비중을 놓을 것인가의 비율을 결정한다. 

그러면 마케터가 최대 재량을 지닌 옵션은 프로모션밖에 없다. 이러한 상황에서 성공하기 위한 방식은 [디테일 방문횟수 × 메시지=매출]이라는 인식이 강한데 상당히 좁은 폭의 마케팅 활동이라는 인상이다.
제약업계 전체 경기가 좋을 때는 이러한 공식만으로도 충분했다. 

그러나 모든 기업이 경비절감 차원에서 예산집행이 엄격한 현재 디테일 숫자만으로 신뢰한다는 것은 기대치 이하의 매출성장을 가져올 수 있다. 이 상황을 타파하기 위해 지금까지 그다지 중시하지 않은 4P를 기준으로 한 액션플랜을 고려하는 것이 바람직하다. 

Product는 제약기업에 있어서는 생명이다. 일반 상품과 같이 빈번하게 맛을 변경시킬 수도 없고 포장을 변경할 수도 없다. 

그러나 ‘제품=물리적인 약물조성’이라는 좀 더 변화된 시각으로 보면 아직 새로운 아이디어가 실현 가능한 부분이 존재한다.  제품과 함께 제공하는 주변정보 및 에비던스, 의료관계자의 교육프로그램, 환자의 편리성 지원 등도 제품 중에 포함됐다. 이들은 제품 그 자체를 강화해 신뢰를 얻을 수 있는 무기이며 당장은 처방으로 연결되지 않아도 장기적인 경쟁 우위성을 확보하기 위해서는 상당히 중요하다. 

만약 예산관계에서 임상시험을 계속 할 수 없다면 제품을 강화하는 프로그램을 소규모라도 계속해서 진행하는 것이 중요하다. 

다음은 ‘Place’이다. ‘약제는 물론 의사를 경유해 처방하지만 의사 이외의 스테그홀더도 잊어서는 안된다. ‘3분 진료’가 불가피한 상황에서는 환자와 충분한 대화 시간을 가질 수 없는 의사들이 대부분이다. 

이런 가운데 진찰 내용을 납득하고 처방된 약을 매일 정확하게 복용하는 환자의 비율이 감소하고 있다. 이 같은 약제 복용 탈락율이 개선돼야 장기적인 매출이 증가하게 된다. Place 중에서 상당히 중요한 역할을 지닌 간호사 및 약사가 어떻게 행동하느냐에 따라 환자들의 복약 의지를 높일 수 있다. 때문에 크리에이티브한 액션 플랜이 요구된다. 

‘Promotion’에서는 종래부터 다양한 방법이 존재하는데 근년 들어 새로운 옵션이 등장하고 있다. e-디테일링 및 TV-CM에서 환자의 인식계몽, PC상에서 인터렉티브(interactive) 디테일링 컨텐츠 등 각사가 시행착오과정을 거치면서 도전하고 있다. 

제약기업은 타사의 선례 및 성공사례가 없는 한 사내에서 제안하기가 쉽지 않다는 시각이 타 업계에 비해 강한 편이다. 

그러나 적절할 때에 리스크 부담을 갖지 않는다면 경쟁 우위를 영원히 확보할 수 없다.

>> KPI란?

KPI(Key Performance Indicators=중요업적 달성 지표) 

액션플랜 중에서 상당히 중요한 것. 이것은 ‘실행 효과를 언제 어떻게 측정할 것인가’라는 항목과 그 측정 지표가 되는 수치이다. 

‘실행의 효과? 물론 매출금액으로 축정할 수밖에 없다’고 생각하는 쪽이 대부분이다.
매출 숫자는 기업에서 활동하는 사람에게 있어서는 상당히 중요한 최종 목표이기 때문에 당연하다고 볼 수 있다. 

그러나 최종 목표인 매출 수치에만 주목하는 것은 전략의 성공에 도달하는 데는 불충분한 부분이 존재한다. 마케팅은 ‘내일의 매출’을 고려한 업무인데 그 ‘내일의 매출’을 향상시키는 타이밍은 각 액션 프로그램에 의해 다르다. 

1개월 후의 매출에 맞출 수도 있고 6개월 후 또는 3년 후인 경우도 있다. 

만약 반년 후에 점유율 5% 향상을 목표로 설정한 액션 플랜을 실행한다면 반면 후의 매출이 향상되기까지 효과 측정을 기다리는 것은 너무 늦다. 어떤 액션을 몇 개월 빈도로 계속 관리해도 최종적으로 기대하는 매출에 도달할 수 없는 가능성도 충분히 존재한다. 

이러한 민감한 생각을 미연에 방지하기 위해서는 액션을 하나하나 분석할 수 있는 기준(일례로 발매 성공요인으로 인지도 및 사용의향 등의 기준 작성이 어디까지 진행됐는가)을 설정해 기대수준에 이르는가를 중간에 측정할 필요성이 있다. 이 노선에서 진행할 것인가, 중단할 것인가를 결정해야 한다. 

측정 결과 목표에 이를 수 없다고 판단되면 조기에 궤도를 수정해 새로운 전략을 수립해야 한다. 그 중간 측정을 위한 수치 기준이 KPI이다.

>> Activity-based KPI

KPI에는 2종류가 있다. 하나는 Activity-based(활동에 근거한) KPI. 또 하나는 Results-based(결과에 근거한) KPI이다. 

‘활동’을 측정하는 Activity-based KPI는 자기 개별형이고 기본적으로 스스로 측정을 완결하는 측정치이다. 일반적인 B2C업계에서 말하는 티슈를 몇 개 배송했는가. 다이렉트 메일을 몇 통 발신했는가 등의 수치이다. 

제약기업이 영업현장에서 매일 행해지는 Activity는 거의 비슷할 수 있다. 설명회, 이벤트 횟수, 여기에 몇 명의 의사를 초청할 것인가 등도 KPI가 되지만 대표적인 Activity-based KPI는 의사방문 횟수이다. 틀림없이 어떤 영업소든 지역 내 병원 방문횟수 지표가 본부에 의해 체크될 것이다. 

제품의 Share of Detail(SOD=제약사 MR의 의료시설로 방문 비율)은 전문시장조사 회사에서 매주 정리되고 있다. 일반 소비재는 업계 전체의 영업활동을 의약품과 같은 수준으로 파악하지 않는다. 

의약품은 경쟁 제품보다 한번이라도 SOD가 많아야 된다는 부담감이 크다는 점을 의미한다. 결과적으로 경쟁회사 직원과 SOD 증가를 경쟁하는 스파이럴(spiral)에 빠지게 된다. 

물량 작전이 가능한 대기업이라면 이러한 방법이 승리를 거둘 수 있지만 그렇지 않은 기업은 효과도 나쁘고 성과도 향상시킬 수 없다. 

한편 DTC(Direct to Consumer)의 질환계몽을 하는 경우 GRP(Gross Rating Point) 등도 있지만 이들 대부분은 수치화가 가능하다. 시청률이 Result라고 생각할 수 있는데 그 CM을 TV 시청자가 실제로 보고 있어도 그 내용을 이해한다고는 볼 수 없다. 

‘시청자수=인지 숫자’는 아니다. 계획을 실행하기 위해 측정방법을 통해 수치화할 것인지가 쉽지 않은 과제인데 자기만족으로 끝날 가능성도 부인할 수 없다.


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