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[승리를 향한 전략적 마케팅] 고객의 미래 니즈에 맞춘 시장세분화

제4장, 전략입안 STP(Segmentation Targeting Positioning)

전미숙 (rosajeon@pharmnews.co.kr) 다른기사보기 

2011-03-11 오전 7:38 페이스북 트윗터 목록 보기 프린트

환경분석으로부터 SWOT에 이르는 전략마케팅 과정의 기초 부분을 살펴보았다. 지금까지의 과정을 정확히 이해한다면 상당히 많은 양의 일을 이미 파악한 것이다. 지금까지 살펴본 바와 같이 전략입안 단계로 넘어간다.

전략입안과정은 전통적인 STP(Segmentation Targeting Positioning)에 의해 구성된다. 지금까지 취급해 온 토픽과 동일하게 이들 컨셉을 대부분은 들어본 경험이 있을 것이다. 대부분의 방법은 STP 표면을 모방한 수준에서 최대의 효과를 얻을 수 있지 않을까 하는 생각들을 했을 것이다.

>> Segmentation

Segmentation의 정의는 ‘공통적인 니즈를 지닌 그룹으로 시장을 세분화하는 것'이다. 여기서도 성공의 관건이 되는 것은 역시 고객인 시장의 ‘진정한 니즈'를 정확하게 이해하는 것이다.

전략 마케팅 프로세스에서 Segmentation은 가장 중요하고 어려운 작업이다. Segmentation을 하는 이유를 다시 생각해 보면 이 중요성이 명백해 진다. 왜 Segmentation을 실시하는가. 답은 ‘시장에 전략적인 리소스(resource)를 투자하기 위함'이다.

‘전략적'=‘NO라고 말하는 것', 즉 ‘투자하지 않는다'. 시장 Segmentation을 명확하게 정의하는 것이다.

Segmentation을 실시함으로써 리소스와 관계된 부분과 관계없는 부분의 명확한 선을 그을 수 있다.

‘당사는 이미 환자의 많은 적응증 및 처방전이 많은 의사, 병상수가 많은 시설에 집중해 리소스를 투입하고 있다'고 생각하는 사람도 있을 수 있다. 이는 잘 알고 있는 의견이지만 실제 이러한 생각은 마케팅에 있어 Segmentation과는 한 선을 그리는 것이다.

왜냐하면 여기에는 시장의 니즈가 전혀 시야에 들어와 있지 않기 때문이다. A, B, C라는 랭킹에서 시설 및 의사를 분류하는 것은 기업의 편리한 사정이고 표면적인 시장의 상황에 불과하다.

진정한 Segmentation은 좀 더 심층적이고 다면적인 생각을 기본으로 한다.

‘의사의 진료과, 연령 및 성별, 클리닉 입자, 병원의 경영상황(사립, 국립, 시립, 공립) 등의 축에서 시장을 분석해야 한다.'  이 아이디어는 앞에서 언급한 것보다는 양호하지만 이 것 만으로는 아직 불충분하다. 

고객의 ‘니즈'로 Segmentation을 분석할 때 항상 ‘무엇이 필요' ‘무엇을 원하고 있다'라는 축을 사용해 정의할 필요가 있다.

‘항상 최신의 치료법을 시험하고 싶다'는 조기 채용 의사와 그렇지 않은 의사, 종래의 치료법에 불만족을 갖고 '보다 부작용이 낮은 약을 많은 고령 환자에게 투여하고 싶다'고 고민하는 의사도 있지만 동일한 시설에 ‘세컨드 라인으로서 보다 효과적인 치료법을 탐색하고 싶다'는 생각을 매일 하는 의사도 존재한다.

의사의 고민은 연령 및 진료과, 시설의 규모 및 경영상황 등과 전혀 관계가 없다고 볼 수 없는데 이들의 축에서 이해한 시장을 리소스 배분의 기준으로 하는 것은 최선의 방법이 아니다.

이러한 분류는 ‘눈으로 보고 분류하기 쉽기 때문에' ‘영업환경에서 분류하기 쉽기 때문에' 등의 이유로 지금까지 사용된 것에 불과하다. 물론 영업환경에서 공부가 필요한데 이는 마케팅에서 Segmentation을 생각하는 것과는 본질적으로 다르다.

‘마케팅은 내일의 매출을 생각하는 업무'라는 정의에 근거하면 이상적으로는 고객의 ‘현재 니즈'에는 없고 ‘미래의 니즈'에 의해 Segmentation을 분석해야 한다.

그러나 의사도 환자도 ‘현재의 니즈'에 대해 보다 명확한 발언이 어려운 현상에서는 미래의 니즈에 대해 직접 말을 듣는 것은 거의 불가능한 일이다. 여기서는 마켓리서치 및 고객의 인사이트가 상당히 중요한 역할을 한다.

우선 ‘고객의 니즈'라는 점을 염두해 둔 Segmentation을 생각할 때 진정한 목표를 어디에 둘 것인가가 중요하다. 이는 시장에 확실하게 존재하지만 아직 확실한 형태를 이루지 않아 언어화하기 어렵고 ‘충족돼 있지 않다' ‘종래 시장의 상식을 초과한다'는 공통점을 찾게 된다.

만약 여기에 타사보다 깊은 이해를 갖고 효과적으로 리소스를 투입할 수 있다면 그 기업은 보다 강력해질 것이다.

>> Targeting

타깃팅은 앞에서 언급한 세그멘트 중에서 자사의 고객을 ‘선택한다’이다. 하나의 고객 세그멘트를 적게 할수록 니즈는 더욱 명확하게 된다.

그러나 아무리 니치(틈새)하게 한다고 해서 사업으로 성공할 정도의 시장가치를 창출하는 것은 아니다. 여기에 기업차원에서 큰 딜레마에 빠지게 된다.

어느 정도까지 타깃팅 해 집중적으로 밀어 붙여야 하며 그렇지 않은 것은 무엇인가.

이해하기 쉽도록 휴대전화 사례를 들어본다.

NTT도코모는 일본에서 휴대전화시장의 ‘넘버1’ 기업인데 최근 수년간 고전하는 인상을 보였다. 번호이동 제도 도입 후 지금까지 고객을 그대로 유지하기 위해서는 상당한 노력이 필요하게 됐다. 여기서 대약진할 수 있는 기회가 소프트백모바일이다.

NTT도코모 CM은 유명한 배우를 기용해 이미지 구축에 박차를 가했다. 

<도표1>은 지난 2009년 도코모시리즈의 Segmentation를 나타낸 것이다.

세로축이 가능의 정도 ‘Functionality↔Simplicity’(다기능↔단순기능), 가로축은 패션적인 센스와 실용성의 중요도합 ‘Sensibility↔Practicality’(패셔너블↔실용성)로 돼 있다.

연령 및 성별, 거주지역 등과는 관계없이 ‘고객이 무엇을 원하고 있는가’에 따라 시장분화를 나누었다.

고객의 니즈를 충분하게 이해하고 PRO, PRIME, SMART, STYLE이라는 키워드로 세분화한 강력한 제품 라인-업 개발을 하고 리소스했다.

그러나 ‘무엇을 할 것인가, 하지 말 것인가’ ‘어떤 고객에게 어떤 메시지로 침투할 것인가’라는 측면을 생각하면 상당히 우려되는 점이 있다.

우선 이렇게 노력해 만든 Segmentation을 ‘고객의 targeting'에 충분하게 활용할 수 없다는 점이다. 일례로 현재 on-air 되고 있는 CM은 전제품군을 순서로 소개한 듯한 인상을 받을 수 있다. 만약 내가 SMART인 경우에 PRIME 메시지도, PRO, STYLE 메시지도 전부 동시에 받아볼 수 있다.

즉 NTT도코모는 자사가 겨냥하고 있는 모든 층에 모든 메시지를 보내고 있어 그런 의미에서는 ‘전략적으로 투입하고 있지 않다’는 것이다,

이는 시장의 리더로서 전체 고객을 유지하겠다는 자세를 부각시킨 것이지만 역으로 생각하면 특정 상대에 전달하는 메시지가 약하다는 의미이다.

그 점에서 소프트뱅크 CM은 타깃으로 하고 있는 시장과 자사의 메시지가 상당히 명확하다. 비즈니스뉴스가 아니고 개인적이며 가족 또는 친구의 통화료 할인을 전면으로 내세웠다.

휴대전화가 거의 1인당 1대인 현실에서 신규 획득 가능한 세그멘트는 중고생, 초등생으로까지 확대되고 있는 점에 초점을 맞추었다. 젊은 층이 받아들이는 CM이미지와 저렴한 요금이 그들의 마음을 사로잡을 수 있고 더욱이 가족 및 친한 친구(연인)를 포함하는 영역으로 확대했다.

소프트뱅크의 성공 비밀은 이러한 전략을 추진했기 때문이다. 이들 사례에서 마케터가 평생 고뇌하는 문제점의 하나를 통감할 수 있다.

타깃을 어디까지 좁히고 어디까지 공격할 것인가. 각 세그멘트의 향후 수익성을 계산하는 기본평가로서 세그멘트 규모, 성장성, 자사제품과의 피트(fit) 정도 등을 기본으로 해 어떤 세그멘트로 어디까지 리소스를 투입하면 어떤 반응을 해 올 것인가를 연결시켜야 한다. 이것이 전략의 기초가 된다.

제약사는 고객인 의사의 니즈를 새로운 관점에서 파악하고 표면적인 현상뿐만 아니라 의미있는 세그멘트 분석을 해야 한다. 그래서 여기부터가 상당히 중요한데 모든 세그멘트를 충족시키는 전략은 존재하지 않는다는 것을 이해하고 리소스를 투입해야 한다. 다시 한번 강조하지만 전략의 정의는 ‘무엇을 하지 않을 것인가’를 결정하는 것부터 출발한다.

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